Demografia Médica no Brasil

Para os profissionais que trabalham com marketing, creio que várias questões são chaves para o sucesso.

A mais relevante para mim, é conhecer seu público-alvo, pois afinal, é deste conhecimento que se espera conseguirmos visualizar as oportunidades de crescimento para os produtos promovidos.

No caso da área farmaceutica, sobretudo a de prescrição médica, conhecer o perfil dos médicos visitados, é imprescindível para que se componha um bom plano estratégico de marketing.

Desta forma, tomo a liberade de disponibilizar neste canal de comunicação, a pesquisa demográfica de médicos no Brasil, realizada sob auspício do CFM (Conselho Federal de Medicina.). Creio que é o melhor levantamento feito nos últimos anos sobre o perfil do médico no Brasil, seu histórico, relação médico e população, especialista verso generalista, enfim, um apanhado muito interessante para leitura.

Esta pesquisa já se encontra disponível no site da entidade há algum tempo, porém, creio que sempre vale a pena disponibilizar conhecimento a qualquer tempo, e para o máximo possível de pessoas como forma de ajuda na construção da sociedade, e neste caso, de um marketing cada vez mais inteligente e focado no cliente.

Boa leitura.

(baixe o arquivo em pdf através deste link. Acessado em jul/12)

http://portal.cfm.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=22519:estudo-de-demografia-medica-no-brasil-ja-pode-ser-acessado-no-portal-medico&catid=3

Claudemir

Existe vida além dos genéricos?

Santo remédio, os genéricos.

Graças a eles, a família Sanchez transformou um laboratório modesto – nascido de uma pequena farmácia – num bilionário grupo farmacêutico. Emiliano Sanchez começou a saga, há meio século, e emprestou suas iniciais à empresa: EMS. Seu filho, Carlos, deu continuidade ao empreendimento.

Mas foi o governo quem providenciou o salto, ao criar, no início dos anos 2000, uma política de saúde que incentivava a produção de cópias de medicamentos de marca. Aí foi só o EMS farejar os remédios de grande apelo comercial, copiá-los, colocá-los no mercado antes dos rivais e dirigir uma força de vendas capaz de atingir uma quantidade enorme de farmácias.

De um faturamento de R$ 300 milhões em 2000, o laboratório fechou 2011 com quase R$ 2,1 bilhões em receitas. “Dobramos de tamanho nos últimos três anos”, diz Carlos Sanchez. “E vamos dobrar novamente nos próximos quatro, pode apostar.” O desafio agora é que o santo remédio para o crescimento da EMS terá de ser outro: os biossimilares, que reproduzem resultados semelhantes aos dos medicamentos biológicos – um tipo de droga que mudou a forma como são combatidas doenças crônicas como hepatite A e B, artrite, psoríase e diversos tipos de câncer.

Diferentemente dos medicamentos tradicionais, que se espalham pelo corpo para combater o mal, os biológicos atacam um alvo específico, a célula doente. São como anticorpos de laboratório, obtidos a partir de proteínas extraídas do cultivo de células vivas. Produzir uma versão idêntica à de um medicamento biológico não é possível com a tecnologia de hoje.

Mas é perfeitamente viável chegar a resultados similares ao da droga de referência seguindo processos semelhantes de desenvolvimento e estudando seus efeitos. Trata-se de um mercado altamente promissor. Nos próximos cinco anos, poderosas drogas biológicas como Herceptin, Enbrel, Mabthera, Remicade (usadas no combate ao câncer, diabetes e artrite reumatoide) vão perder patentes. Na versão biossimilar, elas terão custos de 10% a 20% menores do que os originais. Dados da consultoria IMS Health indicam que as vendas mundiais de biossimilares vão variar entre US$ 1,9 bilhão e US$ 2,6 bilhões em 2015, um valor infinitamente maior do que os US$ 378 milhões alcançados nos últimos 12 meses encerrados em junho de 2011. Em 2016, espera-se que oito dos dez medicamentos mais vendidos no mundo sejam biológicos.



O plano B: Sanchez reestrutura seu grupo e investe em outros setores



A partir deste mês, o grupo fará mudanças em sua estrutura, criando uma holding controladora de suas quatro empresas farmacêuticas – EMS, Germed, Legrand e Nova Química. Com essa reorganização, Sanchez planeja manter a empresa EMS na sua mão. Ele admite, porém, a possibilidade de abrir o capital das demais empresas.

No ano passado, Sanchez desembarcou em Porto Alegre para buscar dicas valiosas do empresário Jorge Gerdau sobre governança corporativa. Ele não queria conselhos de banqueiros nem de gente do próprio setor. “Gerdau tem experiência no assunto”, afirma Sanchez, que também costuma conversar com Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza. Outra iniciativa do empresário é ampliar seus negócios fora da área farmacêutica – a empresa já tem uma construtora, a ACS Incorporadora. Sua meta: faturar R$ 8 bilhões em quatro anos, em todos os seus negócios.



Parcerias estrangeiras



O EMS já submeteu quatro biossimilares à avaliação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Também faz parte de um pool de empresas nacionais que negocia com o BNDES a formação de um fundo para investir neste tipo de medicamento – Aché, União Química e Hypermarcas são algumas das companhias interessadas em participar do consórcio. No front externo, o laboratório costura parcerias com empresas estrangeiras.

A primeira ocorreu no final de 2009 com a chinesa Biomabs, de Xangai. Prevê o fornecimento de seis medicamentos biológicos, além da transferência de tecnologia para produção no Brasil. A segunda aliança foi firmada em 2011 com a sul-coreana Isu Abxis. A fabricante irá fornecer ao EMS a imiglucerase, uma terapia para reposição de enzimas em pacientes portadores da doença de Gaucher, enfermidade genética que afeta cerca de 600 pessoas no Brasil.

Hoje, o Ministério da Saúde paga cerca de R$ 200 milhões pela droga do laboratório Genzyme, controlado pela Sanofi-Aventis, para tratar esses pacientes pelo Sistema Único de Saúde (SUS). A Isu também desenvolve na Coreia a cópia do Herceptin, que perderá patente até 2015 e que rendeu US$ 5,6 bilhões em vendas à suíça Roche no ano passado. Recentemente, Sanchez esteve em Cuba, durante a visita da presidente Dilma Rousseff ao país, e aproveitou para engatar novas parcerias. Segundo o empresário, a expectativa é que os primeiros medicamentos registrados pela empresa na Anvisa cheguem ao mercado até o fim do ano.

Falta apenas combinar com os técnicos da agência. Desde o início da década, o Brasil já teve três leis para biofármacos, a nomenclatura utilizada para avaliação dos biossimilares. A primeira era tão restritiva que apenas os grandes laboratórios, capazes de elaborar os caros estudos clínicos, conseguiam cumprir todos os requisitos.

Em 2005, o governo flexibilizou a norma. A “cópia” poderia ser registrada se o laboratório conseguisse provar que o produto não era inferior ao original. A mais recente modificação, de 2010, previu uma nova interpretação: os biológicos são tão diferentes uns dos outros que é preciso que os técnicos analisem os protocolos caso a caso. “A Anvisa, agora, tem de analisar cada estudo clínico, mas o processo de aprovação é muito lento”, diz Sanchez. “A presidente Dilma mostrou-se receptiva a uma maior flexibilização, mas vamos ver como isso se traduz na agenda de governo, Anvisa e Ministério da Saúde.” Vale lembrar que o grande comprador dos medicamentos biológicos, hoje, é o governo. Apenas em 2011, o Ministério da Saúde gastou mais de R$ 2 bilhões na compra de seis medicamentos biológicos (veja no quadro) – as autoridades não escondem o interesse de produzi-los nacionalmente para reduzir os gastos.



Limites para o crescimento



Mais do que dobrar as receitas do EMS, os biossimilares surgem como promissora alternativa de negócios para um grupo extremamente dependente da produção de genéricos. “Ou a empresa diversifica ou daqui a cinco ou dez anos desaparece”, diz Sanchez. A preocupação do empresário recai sobre a diminuição da margem de lucro dos genéricos. Embora este segmento continue crescendo no país, a tendência, em médio prazo, é que haja um achatamento dos ganhos. Hoje, a EMS tem 13% de participação de mercado, em unidades vendidas. “No Brasil, não dá para ter mais do que 15% de participação de mercado. A competição é extremamente acirrada”, afirma o empresário. Além disso, haverá cada vez menos patentes de medicamentos de base química vencendo nos próximos anos (leia o quadro). Por isso, diz Sanchez, é preciso entrar no mercado de biológicos.

Isto não significa que o laboratório irá abandonar sua atual mina de ouro. Ao contrário. Para fazer frente aos desafios do mercado de biossimilares (e forrar o caixa para os novos projetos), o EMS vai esgotar “até onde pode” sua capacidade de vender drogas genéricas. A empresa está investindo R$ 600 milhões em quatro fábricas para elevar em quase 60% sua produção: passará de 45 milhões de unidades para 70 milhões de unidades por mês – algo próximo a um terço da demanda total brasileira por medicamentos. “Nossa unidade de Manaus, que terá incentivos para a importação de equipamentos, será a terceira maior fábrica em capacidade de produção de comprimidos sólidos do mundo”, afirma o dono do EMS. Mas faz sentido aplicar mais de meio bilhão de reais em fábricas destinadas a um tipo de remédio que, segundo o próprio Sanchez, terá vida curta na empresa? Nada impede que algumas das novas unidades sejam adaptadas para a produção dos biossimilares num futuro próximo.



Novo modelo de negócios



A fórmula de Sanchez de trocar a cópia química pela biológica parece acertada – ao menos na teoria. Na prática, essa migração envolve quase que uma reinvenção da companhia. Um estudo sobre os biossimilares publicado no início do ano pelo IMS Health elencou quatro grandes desafios para os laboratórios dispostos a entrar neste mercado:

1. O custo para o desenvolvimento de um biossimilar varia entre US$ 100 milhões e US$ 250 milhões – incluindo nessa conta a instalação da fábrica. É uma fábula perto do que se gasta para desenvolver um medicamento genérico, entre US$ 1 milhão e US$ 4 milhões.

2. Na maioria dos países fora da Europa, o quadro regulatório é novo. Em alguns casos, ele nem existe. Isso significa um risco tremendo para uma empresa que queira fazer um investimento global.

3. As barreiras para entrada não são proibitivas, mas envolvem tecnologias e processos bem mais sofisticados do que a produção de um genérico. Os biológicos possuem estruturas infinitamente mais complexas do que drogas sintetizadas quimicamente – o peso molecular de um biológico, por exemplo, é quase 800 vezes maior do que o do ácido acetilsalicílico, o princípio ativo da popular Aspirina.

4. Para ganhar a confiança do mercado e dos acionistas, a empresa “similar” deverá ter habilidade, recursos e mentalidade de uma farmacêutica “de inovação”. Isso embute riscos porque muda o modelo comercial de uma produtora de genéricos.

“Se o EMS conseguir vencer esses obstáculos e ainda contar com o apoio do governo brasileiro, terá condições de não apenas suprir o mercado doméstico, mas também conquistar espaço na América Latina, África e alguns países da Ásia, onde haverá forte demanda por este tipo de medicamento”, diz um ex-executivo de uma multinacional farmacêutica. Sanchez sabe disso. A segunda fase de seu plano de reinvenção do EMS passa exatamente pela prospecção de mercados internacionais – e pela ousada tentativa de ir além da produção de cópias ou similares. O empresário está montando um comitê de notáveis, formado por cientistas e dois vencedores de Prêmio Nobel (cujos nomes ainda são mantidos em sigilo), para ajudá-lo a explorar o filão das descobertas radicais. A ideia é beber direto da fonte dos grandes laboratórios. “A crise das empresas americanas fez com que muitos centros independentes de pesquisa nos Estados Unidos sofressem com a escassez de recursos para desenvolver medicamentos biológicos.” É aí que o EMS entra, como patrocinador destes pequenos tesouros. “São medicamentos de nicho que não exigem mais do que 200 vendedores para que suas vendas atinjam US$ 1 bilhão. Se acertarmos em um ou dois casos, a gente passa a ser uma das grandes do setor.” Na teoria, perfeito.

 
 
Fonte: Negócios.

Bayer planeja 50 lançamentos em MIPs nos próximos 5 anos

O grupo alemão Bayer planeja passar da 10ª à 5ª posição no segmento de medicamentos isentos de prescrição (MIPs), com o lançamento de até 50 novos produtos em cinco anos. Somente em 2012, cinco produtos inéditos deverão ser colocados no mercado, levando a um incremento de receita de 23% na área de Consumer Care da companhia, com investimentos 25% maiores do que em 2011, segundo informação da empresa, que não define valores.

Fabricante de remédios populares sem receita, como o analgésico Aspirina, a vitamina Redoxon e a pomada contra assaduras Bepantol, a empresa obtém 20% do faturamento de sua operação brasileira de Healthcare na área de consumo. Está em jogo nesta estratégia o interesse em um mercado que cresce na casa de dois dígitos, acompanhando o aumento de renda do brasileiro, apesar de resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) que, desde 2009, tornou obrigatória a localização deste tipo de produto atrás do balcão das farmácias. Em 2011, a indústria farmacêutica instalada no Brasil vendeu R$ 12,4 bilhões de medicamentos isentos de prescrição, crescimento de 16,5% em relação ao ano anterior.

Os MIPs detêm 28% do mercado de medicamentos no País, segundo dados da consultoria IMS Health, fornecidos pelo Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos do Estado de São Paulo (Sindusfarma).

A Bayer lançou, no fim de 2011 dois, novos produtos da marca Bepantol, o Bepantol Derma Creme e Solução, visando incrementar seu portfólio de dermocosméticos, mercado que cresceu 16,4% em faturamento ao ano de 2007 a 2011, ante um incremento médio de 14% do mercado farmacêutico de consumo em geral, segundo o diretor de Consumer Care, Jonas Marques.

O potencial de ampliação do portfólio somente dentro desta marca é imenso, diz ele: "No Brasil temos quatro produtos Bepantol, enquanto na Europa já são cinquenta". O executivo cita produtos para queimadura, peles danificadas e reparação labial como próximos lançamentos. A empresa não revela quanto vai investir para galgar posições no mercado de medicamentos sem prescrição, mas afirma que os aportes devem incluir pesquisas de mercado, para entender melhor o consumidor brasileiro, e desenvolvimento de novos produtos. Campanhas publicitárias também consomem grande volume dos aportes. A empresa tem buscado inovar na divulgação de seus produtos, com a utilização das mídias sociais na formação do posicionamento de marcas.

Entre novos segmentos a serem explorados no Brasil, Marques cita o de queda capilar e o de produtos voltados para o público infantil. "Os pais são capazes de comprar produtos mais caros e melhores para as crianças do que para eles próprios", observa. Segundo Marques, a farmacêutica alemã, que em 2013 completará 150 anos, está aberta a aquisições na área de consumo. "Não temos negociações em andamento, mas estamos totalmente abertos, buscando, inclusive", afirma. "Acreditamos que, além do crescimento orgânico, uma aquisição que tenha a ver com nosso portfólio seria importante também."



Liberação



Foi publicada no Diário Oficial do Estado de São Paulo, na última sexta-feira, lei que "assegura às farmácias e drogarias o direito de manter ao alcance dos usuários medicamentos isentos de prescrição médica". A Lei Nº 14.708/2012, baseada em projeto de autoria do deputado Salim Curiati (PP-SP), contraria a resolução RDC 44/09 da Anvisa, que estabeleceu a necessidade de solicitação ao farmacêutico para a obtenção desse tipo de produto.

"A Anvisa não pode incluir na obrigatoriedade de receita todos os medicamentos, aí a população fica em dificuldade", diz Curiati, mudando a finalidade da resolução do órgão de vigilância. Segundo ele, a lei não foi concebida em benefício da indústria farmacêutica, mas da população que estaria sobrecarregada com restrições.

De acordo com o representante da Bayer, a resolução da Anvisa não afetou o crescimento do setor, mas levou a uma adaptação das empresas. "Acreditamos que não há motivo para que esse produto não esteja exposto ao paciente, porque são produtos de cuidado primário", diz Marques. O diretor de Relações Institucionais da Associação Brasileira da Indústria de Medicamentos Isentos de Prescrição (Abimip), Aurélio Saez ressalta o aumento de poder do comerciante sobre a escolha do consumidor. "Com a resolução da Anvisa, aumentou o poder do vendedor, substituindo produtos, mas o volume de vendas continua crescendo como antes", afirma.

Fonte: DCI – São Paulo

Bndes aprova R$ 64,2 milhões para Aché Laboratórios

A Diretoria do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (Bndes) aprovou financiamento de R$ 64,2 milhões para o Aché Laboratórios Farmacêuticos S/A e sua controlada Biosintética Farmacêutica Ltda. Os recursos serão destinados ao desenvolvimento de medicamentos inovadores, genéricos e similares por meio do Bndes Profarma, o Programa de Apoio ao Desenvolvimento do Complexo Industrial da Saúde.


A participação do Banco equivalerá a 88% do valor total a ser aplicado pelas empresas. O financiamento do Bndes ocorrerá por meio dos subprogramas Profarma Produção e Inovação.


O Programa do Bndes tem como objetivo incentivar o crescimento da produção e pesquisa de equipamentos médicos, materiais para diagnóstico, hemoderivados, imunobiológicos, intermediários químicos e extratos vegetais para fins terapêuticos, princípios ativos farmacêuticos e medicamentos para uso humano de interesse estratégico para a Política Nacional de Saúde. Além disso, visa contribuir para a formação e a consolidação de uma base exportadora no país.

O projeto do Aché Laboratórios compreende investimentos em pesquisa, desenvolvimento e registro de produtos, tanto no Aché quanto na Biosintética. Os investimentos estão divididos em três grupos: os produtos inovadores, os similares e a renovação de registro. O apoio do Banco no projeto tem como mérito favorecer os investimentos de empresas no Brasil de medicamentos inovadores, gerando diferencial de mercado e aumentando a competitividade das empresas do país.

Os produtos inovadores que serão desenvolvidos pelo Aché e Biosintética já possuem registro no exterior, mas ainda não existem no Brasil. Desta forma, resultarão em novas associações e formulações inéditas no país.

O segundo grupo de investimentos das empresas, o de medicamentos similares, inclui produtos para os quais já há remédios de referência e/ou genéricos produzidos e comercializados no mercado brasileiro.

Os investimentos para renovação de registro incluem os remédios similares e genéricos comercializados no Brasil.



Fonte: Monitor Mercantil - RJ

O rei das farmácias

Como o cearense Francisco Deusmar de Queirós, que começou vendendo remédios na periferia de Fortaleza, construiu uma rede de drogarias que faturou mais de 2 bilhões de reais em 2011

O cearense Francisco Deusmar de Queirós, de 64 anos, ainda era menino na década de 50 quando começou a ga­nhar o próprio dinheiro nas ruas de For­taleza, no Ceará. "Depois da aula, meu pai me dava banana, laranja e rapadura de nossa mercearia para eu vender na rua”, diz Queirós. Nos anos 80, ele enxergou una enorme potencial para empreender vendendo remédios a preço baixo para a clientela de baixa renda do Nordeste. Ho­je, três décadas depois, Queirós é dono de uma das principais redes de farmácias do país, a Pague Menos, que faturou mais de 2 bilhões de reais em 2011 — metade das receitas vem dos estados do Nordeste. Ele conta a Exame PME como fez a rede cres­cer tanto e avisa para quem quiser fazer o mesmo: "O que vale para um estado nor­destino pode não valer para o outro”.

Nasci em Amontada, uma cidade­zinha do litoral norte do Ceará, onde passei parte da infiancia. Meu pai, que saiu da escola ao completar o primário, queria que eu estudasse para me formar numa faculdade. Para me dar acesso a bons colégios, minha família se mudou para Fortaleza quando eu tinha 7 anos. Meu pai vendeu o sitio onde moráva­mos e, com o dinheiro, abriu uma mer­cearia. Às vezes, eu o ajudava vendendo frutas nas ruas perto de casa — só de­pois das aulas, pois meu pai não me dei­xava faltar de jeito nenhum.

Prestei vestibular para o curso de ad­ministração na Universidade Federal do Ceará. Eu queria trabalhar numa empresa grande, mas não para fazer carreira como empregado. Meu objetivo era ganhar ex­periéncia e um dia ser dono de meu pró­prio negócio. As coisas aconteceram mais rápido do que eu esperava. Aos 19 anos, ainda na faculdade, consegui um emprego na IBM corno operador de computador. Fiquei lá de 1967 a 1969. Depois, passei num concurso para o IBGE, onde traba­lhei por mais dois anos. Saí de lá para uma distribuidora de valores. Dois anos depois, tinha me tornado gerente. Também dava aulas de economia na universidade.

Eu tinha quase 30 anos e achei que já estava preparado para empreender. Abri minha própria corretora, a Pax. Deu mui­to certo. Ganhei bastante dinheiro vendendo cotas do Finor, um fundo que dava benefícios fiscais a empresas que inves­tiam no Nordeste. No final da década de 70, eu estava com 34 anos e tinha juntado um patrimônio de 1 milhão de dólares.

Enquanto trabalhava no mercado financeiro, passei duas temporadas fazen­do cursos nos Estados Unidos. Nas via­gens, conheci as drugstores americanas. Achei-as interessantíssimas. Elas têm uns pouco de tudo — até salgadinho. Era muito diferente do que eu conhecia no Brasil, onde farmácia só vendia remédio e um ou outro artigo de perfumaria.

A alta diversificação nas drugstores americanas me chamou a atenção. Dava para vender os remédios a uns preço bai­xo porque o lucro menor nos medica­mentos era compensado com margens melhores nos demais produtos. Achei o sistema bem interessante e comecei a pensar em como adaptá-lo ao Brasil. Ter uma farmácia me pareceu ótima. Todo mundo precisa de remédio de vez em quando. Além disso, eu simpatizava com a idéia de lidar com comércio, porque era um tipo de negócio mais parecido com a mercearia que eu conheci quando crian­ça — a corretora dava dinheiro, mas não me encantava tanto assim.

Em 1981, abri minha primeira farmá­cia no Ellery, um bairro simples de Fortaleza. Era modesta, mas chamava a atenção por ser diferente das ­ concorrentes. As outras farmácias deixavam os produtos de higiene atrás do balcão, e quem quisesse alguma coisa tinha de pedir ao balconista. Muita gente, princi­palmente as mulheres, ficava constran­gida de pedir a um estranho um produ­to de uso pessoal, como preservativos ou absorventes íntimos. Não tinha dú­vida de que isso atrapalhava as vendas. A primeira coisa que copiei das drugstores foi deixar uma gôndola no meio da farmácia com os produtos de higiene e perfumaria ao alcance do cliente, que podia encontrar tudo sem pedir a nin­guém. Com o tempo, acrescentei itens que os concorrentes não vendiam, como doces e refrigerantes.

Os medicamentos baratos fizeram enorme sucesso. Mas a gente não vendia o tempo todo. Certa vez, o gerente de uma de nossas drogarias numa cidade no interior do Ceará justificou as ven­das em baixa porque enfrentava a concorrência de uma pequena farmácia do bairro que vendia medicamentos em "dedada" e "colherada” Pedi a ele para explicar melhor. Soube então que, quando não tinha dinheiro para com­prar um tubo de pomada ou um vidro de xarope, o pessoal do bairro ia nesse concorrente e, por 50 centavos, com­prava uma dedada de pomada ou uma colherada de remédio.

Encontrar formas de fazer com que mais gente entrasse na farmácia era uma verdadeira obsessão para mim. Em 1991, estava em Belo Horizonte quando vi um rapaz entrar numa lavanderia para com­prar vale-transporte. Gostei da ideia e deci­di fazer das farmácias um ponto de presta­ção de serviços. Fiz acordos com empresas de ônibus para distribuir os vales.Também procurei as companhias de telefonia, enér­gia e água e fechei contratos para que os clientes pudessem pagar as contas na Pa­gue Menos. Essas empresas me davam prazo de trés dias para repassar o que rece­bia — enquanto isso o dinheiro tirava apli­cado no banco. Hoje, isso é comum, mas penso ter sido um dos primeiros.

Achava que havia muita coisa er­rada nas farmácias de Fortaleza. Ficava particularmente incomodado com as drogarias que funcionavam 24 horas. As portas não ficavam abertas o tempo todo. À noite, os donos deixavam só uma janelinha aberta na fachada, com medo de assaltantes, e um único fun­cionário lá dentro para atender quem chegasse. Para mim, era ridículo deixar o pobre do cliente ao relento com a desculpa de proteger a farmácia. Quando abri a primeira drogaria 24 horas, mandei deixar aberta o tempo todo. Muita gente disse que a Pague Menos viraria chamariz de bandido. Até fui assaltado algumas vezes, mas não mais que o pessoal da janelinha. E ganhei clientes que certamente não gostavam nada de ficar de madrugada na calçada para comprar remédios.

Quem quer fazer negócio na Re­gião Nordeste precisa entender suas particularidades. O que vale para o Ceará nem sempre funciona nos estados vizinhos. O consumidor de Forta­leza pensa diferente do cearense do interior. Lembro que estava preocupado com uma farmácia em Juazeiro do Norte que nunca batia as metas. Uns dias fui lá tentar descobrir o problema. Dei uma volta na cidade e percebi que as farmácias e todas as outras lojas ti­nham na porta uma imagem do padre Cícero. Conversei com outros comer­ciantes. Eles me explicaram que, sem uma estátua do Padim Ciço no estabelecimento, o pessoal de Juazeiro não entra. Comprei logo três imagens — uma eu pus na porta, a outra no meio e a última nos fundos da Pague Menos. Depois disso, as vendas aumentaram.

No fim dos anos 90, comecei a abrir farmácias fora do Nordeste. Em 2002, a rede chegou a São Paulo. Mas o mer­cado nordestino, onde construí uma base sólida para a expansão da empre­sa, representa metade das receitas. Ho­je, ainda há muito o que crescer no Nordeste, principalmente graças à ex­plosão no consumo das classes C e D. A região virou um grande canteiro de obras. Fico impressionado como de um ano para o outro surgem bairros onde antes só havia terrenos baldios. Em cada uns desses lugares pode haver espaço para uma ou mais farmácias.

Muitos concorrentes dizem que pretendem investir no Nordeste, mas até agora não vi nada de muito concre­to. Quem chega para abrir meia dúzia de farmácias não me incomoda. Mas respeito quem vier com muito dinheiro e planos agressivos. Estou prepa­rando para enfrentar a concorrência, sem deixar de lado a expansão da Pa­gue Menos em outras regiões, como Norte e Sudeste. Para isso, vou precisar de dinheiro. Planejo abrir o capital até o fim de 2012, quando a Pague Menos deverá ter 500 farmácias e faturar mais de 3 bilhões de reais por ano.



Fonte: Revista PME- Exame – Janeiro 2012 - Katia Simões

Gestão Estratégica

Quero dizer que foi bastante agradável a leitura do livro “Gestão Estratégica” do Prof. Eliezer Arantes Costa – Saraiva.

O livro é muito interessante por aprofundar os temas ligados a gestão estratégica, com vários modelos de aplicação prática, o que é bastante incomum em obras deste tipo, tornando a leitura muito agradável e, sobretudo valiosa para o dia-a-dia do gestor de marketing.

O livro tem como base a definição de missão, valores, visão, e a partir dela, traça toda uma avaliação e perspectivas para a geração das estratégias e sua correta gestão, abordando praticamente todas as áreas da gestão, com um capítulo interessante sobre estratégias competitivas e cooperativas – com a teoria dos jogos.

Desta forma, creio que o livro se torna uma leitura obrigatória para uma boa revisão conceitual e prática sobre a gestão estratégica, o que é algo importantíssimo nos dias atuais, aonde a gestão estratégica vem sendo deixada de lado, e as análises vem sendo cada vez mais trocadas pelo “feeling” ou “histórico de sucesso” das instituições, o que a meu ver, é a sua assinatura de sentença de morte.



Aspen expande no Brasil com aquisição de medicamentos

O grupo farmacêutico Aspen , com sede na África do Sul, adquiriu seis medicamento do laboratório paulista Myrallis. O investimento foi da ordem de R$ 35 milhões, reforçando a posição da companhia no segmento fitoterápico, afirmou ao Valor Alexandre França, CEO da Aspen.



A expectativa da multinacional é de que, com essa transação, R$ 16 milhões sejam incrementados ao faturamento anual do grupo. A partir deste mês, a companhia passa a comercializar os medicamentos recém-adquiridos Triativ, Fluijet, Ecosensive, Gynax, Licovit e Prev-Kel.Segundo França, a empresa eleva sua participação no segmento de fitoterápicos, com os produtos Triativ (combate depressão) e Fruijet (mucofluidificante e broncodilatador), e entra no segmento de dermocosméticos, com o Ecosensive, linha composta de talco cremoso e sabonete líquido 100% orgânico. Completam o portfólio do laboratório o gel de silicone Prev-Kel (previne o aparecimento de queloides), o Gynax N (ginecológico) e Licovit (suplemento alimentar antioxidante). O segmento de fitoterápicos representa 15% do mercado mundial de medicamentos e 8% no Brasil.



Esta é a primeira aquisição de produtos da Aspen em 2011 no Brasil, sob a gestão de França, nomeado CEO da companhia este ano. Antes de assumir a presidência do grupo, o executivo dirigia as áreas comercial e de marketing da multinacional sul-africana no país.



França está coordenando a unificação da gestão do grupo no Brasil para promover a expansão no setor farmacêutico. A estratégia de crescimento será focada, em um primeiro momento, na compra de produtos estabelecidos no mercado. O executivo informou que não interessa adquirir laboratórios no país. No ano passado, a Aspen também adquiriu produtos da farmacêutica Hebron, com sede em Pernambuco.



O grupo, com faturamento global de US$ 1,1 bilhão, quer expandir seus negócios nos países do Hemisfério Sul. Maior fabricante de medicamentos do continente africano, a empresa chegou ao Brasil em junho de 2008 depois de comprar 51% da Cellofarm, que desde 2002 estava nas mãos da indiana Strides Arcolet. Em junho de 2009, a Aspen adquiriu, da companhia indiana, os 49% restantes da companhia, que em medicamento similar. O valor do negócio, à época, foi US$ 100 milhões. No Brasil, a Aspen possui um laboratório em Serra (ES) e sede no Rio de Janeiro.



Fonte: Valor Econômico – SP

Drogasil e Droga Raia negociam fusão para liderar setor de farmácias no País

Juntas, as duas redes paulistas vão faturar aproximadamente de R$ 4 bilhões e contabilizar mais de 700 unidades no Brasil

As redes Droga Raia e Drogasil negociam a fusão de suas operações, formando a maior empresa do setor de farmácias no País, ultrapassando a gigante formada pela união da Drogaria São Paulo com a Drogão, há pouco mais de um ano. As redes devem unir suas operações para criar uma gigante de cerca de R$ 4 bilhões de faturamento anual, confirmaram fontes próximas ao negócio ao ‘Estado’.

Na esteira dos rumores sobre as negociações, as ações das companhias - ambas listadas na BM&F Bovespa - tiveram forte alta no pregão de ontem. Os papéis da Drogasil avançaram 10,32%, fechando a R$ 11,86. Já a ação da Droga Raia tiveram valorização de 5,26%, terminando o dia a R$ 28.

Segundo a consultoria internacional Euromonitor, Drogasil e Droga Raia, juntas, ficariam com uma fatia de 9,5% de um mercado brasileiro, que movimentou quase R$ 43 bilhões em 2010. Em segundo lugar, viria a Pague Menos, com participação de 5,4%. Em terceiro, a Drogaria São Paulo, com 4,8% - os dados não consideram, no entanto, a união desta última com a rede Drogão (leia quadro abaixo).

Caso a fusão realmente ocorra, as duas empresas também assumem a liderança no País em quantidade de lojas: serão cerca de 700 pontos de venda em estados como São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, além do Distrito Federal.

No entanto, a maior parte das unidades está concentrada em São Paulo, onde as duas bandeiras somam cerca de 480 lojas. De acordo com analistas, essa concentração pode prevenir a entrada de concorrentes em território paulista. As conversas entre Drogasil e Raia ocorrem justamente no momento em que a Pague Menos planeja abrir o capital na bolsa e se fortalecer no Sudeste - hoje, a maior parte dos negócios da Pague Menos se concentra no Nordeste.

Como é de praxe em fusões e aquisições, caso o negócio venha mesmo a ser concretizado, terá de passar pelo crivo do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), órgão de defesa da livre concorrência no mercado brasileiro.

Efeitos.


Segundo o analista da varejo da corretora SLW, Cauê Pinheiro, as duas empresas têm operações parecidas e uma união faria sentido. O especialista afirma que um provável benefício de uma fusão seria o aumentar do poder de compra das duas empresas frente a fornecedores. "Com porte maior as empresas poderiam ter ganhos bons na área de compras e também em logística, o que poderia até, ser repassado para o preço dos medicamentos", explica.

No entanto, outro analistas - que preferiu não ser identificado - lembrou que haveria uma sobreposição de operações, já que as duas empresas têm forte participação no mercado de São Paulo. "Metade da receita das duas companhias está concentrada no Estado", lembra.

De acordo com Iago Whately, analista da Fator Corretora, ainda é cedo para as duas companhias realizarem uma operação desse tipo. "Não é impossível. Mas, no momento existem muitas possibilidades para as duas, como de crescimento orgânico, que pode valorizar o preço das ações antes de uma fusão", disse Whaterly.

As duas companhias, entretanto, ainda não falaram oficialmente sobre o assunto. Procurada, a Drogasil informou, por meio da sua assessoria de imprensa, que não comentaria boatos de mercado. Até o fechamento desta reportagem, Droga Raia ainda não havia se pronunciado em relação aos comentários sobre a fusão.



Fonte: O Estado de S. Paulo

14 de julho - Dia do propagandista - mudanças constantes ao longo do tempo!

Eu jamais poderia deixar passar o dia 14 de julho, dia do propagandista, sem nenhuma postagem, pois minha carreira profissional dentro da indústria farmacêutica começou por esta importante função (tal qual a grande maioria que atua neste segmento).

Creio que não poderíamos imaginar o desenvolvimento do mercado farmacêutico sem a presença do propagandista.

Ao longo dos anos a profissão sofreu várias mudanças, passando de propagandista-vendedor-cobrador – PVC (que era responsável pela promoção dos medicamentos, sua venda para as farmácias e também a cobrança das duplicatas) para um “consultor” dentro da área e dos medicamentos e procedimentos que promove.

Com o crescimento do varejo brasileiro, e a chegada das distribuidoras farmacêuticas, o papel do propagandista ganhou importância como “gerador de demanda”, ou seja, conquistando a confiança e respeito dos médicos visitados, e com isto, a prescrição dos produtos promovidos dentro de suas indicações e vantagens terapêuticas, sempre visando as necessidades do médico para determinada patologia.

A conquista da confiança de médicos passa obrigatoriamente por critérios que vão além do relacionamento propriamente dito, e pela imagem que este profissional consegue construir ao longo de suas visitas (pelo profundo conhecimento do perfil de cada médico, o conhecimento dos produtos de forma aprofundada, dos concorrentes e os diferenciais importantes de seus produtos, de ferramentas de marketing e vendas, informática, etc.).

Pesquisas realizadas com médicos comprovam que o propagandista é uma importante fonte de atualização para os médicos, e que cada vez mais exigem dele uma visita de qualidade, com materiais científicos que vissem aumentar seu conhecimento e não somente a “lembrança de uma marca”.

Não obstante, algumas vezes pode-se imaginar que este relacionamento possa influenciar a escolha do médico, a ponto de favorecer este ou aquele produto em detrimento a outro.

Depois de muitos anos na área farmacêutica, posso dizer que não se iludam com esta falácia, pois o médico enquanto profissional tem sempre em mente que o paciente é seu cliente, e ele precisa escolher o melhor para aquela condição apresentada por ele, e utiliza critérios muito claros, que englobam a eficácia, segurança do produto, nível de experiência do médico quanto a utilizar determinado procedimento ou produto, preço que o paciente pode ou não pagar, enfim, no final, sempre se utiliza o melhor dentro de vários critérios e não somente um deles.

Também não podemos esquecer que o perfil do médico está mudando, hoje, o jovem médico tem preocupações diferentes de outras gerações, onde o trabalho era o foco principal das atenções, enquanto que hoje, nitidamente, a preocupação com qualidade de vida tem um peso grande.

Além disto, com a evolução da tecnologia, o aumento da informação, as mudanças atuais no varejo, que exercem direta ou indiretamente cada vez mais influência sobre a decisão de compra, a busca por diferenciação torna-se condição “sine qua non” para o propagandista atualmente.


Ou seja, hoje o propagandista e também o profissional de marketing da indústria farmacêutica tem que ter em mente que os médicos estão se atualizando com outras mídias, e o representante tem que estar preparado para interagir rapidamente em cada visita com este profissional médico, respondendo de forma mais rápida, inteligente e sobretudo relevante no tocante as informações que está levando.

O tempo passou a ser um fator ainda mais crucial, e as visitas "não relevantes" tendem a ser cada vez menos importantes, menos "lembradas", e também o profissional da indústria deve ter isto em mente ao preparar seu mix de marketing.

Ou seja, o propagandista, está também passando por um momento de mudanças, com novas ferramentas, um novo "médico" de perfil diferente, com uma concorrência crescente, onde diferenciação, confiança, relevância de informações, passam a ter um peso tão grande quanto a habilidade de promoção e divulgação.

Melhor para as empresas e profissionais que focam seu trabalho nestes aspectos, pois conseguirão diferencial competitivos muito mais rapidamente.

Parabéns propagandist pelo seu dia! Que serão cada vez mais, dias diferentes!

São Paulo testa pílula 4 em 1 contra AVC

Uma superpílula, que reunirá num único comprimido quatro medicamentos para combater as doenças cardiovasculares, deve ser testada em 22 hospitais do País dentro de quatro meses. Estudos iniciais, feitos no Brasil pelo Hospital do Coração (HCor), em São Paulo, indicaram que a polipílula reduziu em até 60% os riscos de uma pessoa sofrer enfarte ou acidente vascular cerebral (derrame) no futuro, além de controlar o colesterol e a pressão arterial. Outros seis países participaram da primeira fase dessa pesquisa.

O multicomprimido combina duas substâncias para o controle da pressão arterial, uma de controle do colesterol e outra para a prevenção de entupimento dos vasos sanguíneos do coração. Comprovada a função preventiva do remédio, agora os pesquisadores irão verificar como atua em pacientes que já tiveram problemas cardiovasculares.O Ministério da Saúde já aguarda esses resultados para incluir o medicamento na lista de remédios distribuídos gratuitamente - o que deve ocorrer em 2013. No País, as doenças cardiovasculares são as principais causas de morte.

Cerca de dois mil pacientes brasileiros que já tiveram enfarte ou derrame testarão o produto, por 18 meses, nessa segunda fase de pesquisas. Outros cinco países também participarão dessa etapa. "Na previsão mais pessimista, o tratamento dos pacientes (fase experimental) deve iniciar em outubro ou novembro", conta Otávio Berwanger, diretor do Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital do Coração e coordenador nacional da pesquisa.Ao todo, oito mil pessoas receberão o remédio multifuncional no mundo. "Estamos na fase regulatória nos comitês éticos hospitalares e na Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e aguardamos a aprovação", completa Berwanger. Ele conta que os resultados da primeira fase, da qual participaram 400 voluntários, animaram os especialistas. Na ocasião foram avaliadas pessoas com risco cardiovascular moderado.

"Consideramos ‘moderados’ os pacientes que nunca sofreram enfarte ou AVC, mas têm predisposições, como fumo, sedentarismo, obesidade ou pressão alta", explica Berwanger. Os primeiros estudos sobre a superpílula começaram em 2006.

Adesão ao tratamento

Além de reduzir o risco cardiovascular dos pacientes, controlando a pressão e as taxas de colesterol, o remédio não oferece reações adversas diferentes daquelas já esperadas para o tratamento convencional - náuseas, dores de estômago e cabeça, além de sangramentos. "Tudo com uma única pílula", ressalta o cardiologista Elias Knobel.Mas a principal vantagem da superpílula, sob o ponto de vista clínico, é a possibilidade maior de adesão ao tratamento que ele oferece aos pacientes.

"No ambulatório do Instituto do Coração (InCor), as pessoas tomam até dez fármacos diferentes. Isso pode representar 25 tomadas diárias de remédios. Quem toma isso?", questiona Luiz Antonio Machado César, presidente da Sociedade de Cardiologia do Estado de São Paulo e cardiologista do InCor.Para Knobel, ainda que a maioria das substâncias usadas no tratamento das doenças cardiovasculares tenha a patente ‘aberta’ (estão disponíveis em versões genéricas), o gasto com a compra de um único remédio seria ainda menor. De fato, pelos cálculos do Ministério da Saúde, o paciente deverá desembolsar aproximadamente R$ 205 ao ano para a compra do comprimido multifuncional - um quarto do que é gasto hoje.

César ressalta, contudo, os perigos do consumo de substâncias desnecessárias pelos pacientes. "A pessoa pode não ter necessidade usar dilatadores de vasos, mas tomá-los na polipílula", diz o cardiologista. Já Berwanger, explica que os efeitos colaterais são os mesmos quando os remédios são tomados separadamente.

Fonte: O Estado de S. Paulo

O significado da marca.

A parte mais importante quando se tem um blog, são os comentários que recebemos de postagens.

Mais do que representar que postamos algo de relevante, é a abertura de uma discussão importante sobre determinado tema, o que é gratificante para todos, pois amplia o conhecimento, e as bases de nosso relacionamento.

Dias atrás postei um texto sobre a importância da reserva intelectual e dos passos importantes e estratégicos para o registro da marca, o maior ativo de uma empresa.

Pois bem, recebi um comentário alguns dias atrás falando sobre um livro intituilado "O significado da marca" de Mark Batey.

Sou um "devorador" de livros, conforme já postei anteriormente, e adquiri o livro para leitura.

Após terminar a leitura de suas 400 páginas fiquei bastante impressionado, pois o autor conseguiu reunir na obra uma revisão completa sobre a visão da marca sob aspectos muito importantes na atualidade e já vistos em outras obras importantes.

Desde a visão da SEMIÓTICA com seus símbolos e significados, que são a base do entendimento que criamos sobre a importância das marcas, indo para a teoria dos ARQUÉTIPOS, tema de um outro livro bem interessante "O Herói e o Fora da Lei" (que aliás, recomendo a leitura igualmente), teoria postulada por Carl Jung, passando pelo NEUROMARKETING, recentemente divulgado como importante para entender como o "cérebro funciona" sob determinados estimulos, etc.


Ou seja,uma bela revisão sob aspectos conscientes e inconscientes que fazem com que nós os consumidores dêem significados para as coisas e valores, criando portando os fenômenos de fidelidade, que é a busca de todo profissional de marketing há décadas.

Este tema é muito interessante, cativante e por este motivo, para todos que se interessam por marketing, seja na área farmacêutica, ou em qualquer outra área de atuação, merece sempre uma revisão e constante atualização.

Por este motivo, indico o livro acima para todos que queiram não somente conhecer mais sobre marcas, mas também para conhecer mais sobre o que há de mais moderno nos estudos sobre o comportamento humano, o que em suma, é a síntese do trabalho de marketing.

Boa leitura e obrigado pelas dicas valiosas.

Droga Raia se estrutura para abrir o capital na Bovespa

Perdemos poder, mas tudo bem!

Uma tentativa frustrada, a entrada de fundos de investimento, ajustes internos que regularam a influência da família gastos milionários. Como foi a preparação de quatro anos da Droga Raia para abrir o capital, ALEXANDRE MOSCHELLA.

“Não acredito que vou pagar essa conta.” Foi o que Antonio Carlos Pipponzi, presidente da rede de farmácias Droga Raia, pensou antes de iniciar mais um almoço com cerca de 40 investidores estrangeiros reunidos num restauran­te em Nova York em dezembro de 2010. Fazia mais de uma semana que ele e alguns executivos da empresa estavam viajando pelos Estados Uni­dos e pela Europa para apresentar a Droga Raia a analistas, gestores de fundos e outros profissionais do mer­cado - um périplo que precisa ser feito pelas companhias que pretendem abrir o capital na bolsa de valores.

Nas contas de Pipponzi, essas viagens ­com seus almoços em restaurantes sofisticados - mais os advogados e auditores que tiveram de ser contra­tados para preparar a Raia para o IPO (sigla em inglês para oferta ini­cial de ações) já estavam custando 5 milhões de reais à empresa. "Pensava no impacto que o valor teria no caixa e também no tempo que estávamos dedicando à estruturação da abertura de capital", diz ele. "Havia uma expec­tativa grande para que tudo desse cer­to." Hoje, o IPO da Raia pode ser considerado um sucesso: as ações foram compradas no topo da faixa de preço estimada pelos bancos que estrutura­ram a operação e, desde a estréia na bolsa, em dezembro de 2010, os papéis valorizaram 6% (no mesmo período, o Ibovespa caiu 10%). A empresa levan­tou 655 milhões de reais e, com esse dinheiro, vem seguindo um plano de expansão que prevê auentar o número de lojas em cerca de 40% até 2012.

Diante disso, hoje, as despesas em No­va York parecem um detalhe. Mas a preparação para a oferta de ações, um processo de quatro anos no caso da Droga Raia, mostra como o IPO costu­ma transformar a rotina e a forma de atuar de uma companhia.

Para os donos da Raia, companhia familiar fundada há mais de 100 anos em Araraquara, no interior de São Paulo, e que hoje fatura 1,9 bilhão de reais, a principal mudança foi apren­der a conviver com sócios. "Dividir o poder dói, mas nessa hora é preciso ser racional: acabei aprendendo que é melhor ter uma fatia pequena de um bolo grande", diz Pipponzi. A primei­ra tentativa de abrir o capital ocorreu há quatro anos.

Em meio à euforia da bolsa - entre 2006 e 2007, 90 empre­sas estrearam na Bovespa -, os executivos da Raia começaram a pre­parar a empresa a toque de caixa para o IPO. Duran­te três meses, o vice-presidente comer­cial, o diretor finan­ceiro e a gerente jurídica se dedica­ram integralmen­te a levantar todo tipo de informa­ção financeira e legal, de contratos com fornecedores a processos trabalhistas, acordos de acionistas e autuações, que seria usada para fazer o extenso prospecto de abertura de capital.

Eles também ti­nham a responsabilidade de ajudar os auditores e os banqueiros recém-con­tratados a revisar contratos, organizar balanços e estruturar a operação (veja os detalhes no quadro da pág. 116). "A empresa quase parou nessa época, foi muito difícil", diz Eugênio de Zagottis, vice-presidente comercial e de rela­ções com investidores - e genro de Pipponzi. Nove meses e 2 milhões de reais de gastos depois, o IPO não saiu porque não havia demanda suficiente pelas ações da Raia. Se tivesse insistido e chegado à bolsa em 2007, é possível que a Raia fosse mais um caso de IPO problemático.


Um passo atrás, dois a frente


Com metade do faturamento atual e menos conhecida pelos investidores estrangeiros, a companhia poderia ter sido prejudicada pelo movimento glo­bal de aversão a risco.

"Além disso, a falta de treinamento para se comunicar com o mercado prejudicou muitas em­presas", diz Tereza Kaneta, presidente da MZ Consult, especializada em as­sessorar companhias abertas. Sem o IPO, em 2008, os donos da Raia deci­diram captar 115 milhões de reais com dois fundos, o Gávea e o Pragma (que gere recursos dos fundadores da Natu­ra).

Foi ai, segundo Pipponzi, que a empresa realizou ajustes internos que, dois anos depois, facilitaram a abertu­ra de capital. Foram adotadas regras mais rígidas de governança, como a que determina que membros da família só podem ser contratados se forem apro­vados pelo conselho de administração.

"A Raia tomou a decisão de continuar sendo familiar, mas modernizando a gestão", diz Piero Minardi, sócio do Gávea. Também foram criados comitês de operações, finanças e pessoas para aprovar políticas de remuneração e planos de investimento e de financia­mento. "Começamos a dividir as deci­sões, o que não é simples. Hoje, vejo que aquele pensamento 'sou soberano, não devo nada a ninguém' é a receita para perder tudo", diz Pipponzi.


COBRANÇA INCESSANTE


Quando os empresários decidiram re­tomar o plano de abrir o capital, em setembro do ano passado, os principais ajustes internos haviam sido feitos, e eles já conheciam bem a rotina de con­tratação de advogados, bancos e audi­torias necessária para estruturar o IPO. Faltava realizar a massacrante turnê de reuniões com investidores.

Em três se­manas, foram feitos 92 eventos para cerca de 200 investidores no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa - Pippon­zi e Zagottis tinham, em média, sete reuniões por dia, mas o número chegou a 14 em períodos decisivos. "Lá fora, os investidores dão 50 minutos contados no relógio para que você faça a apre­sentação, então treinamos antes para garantir que conseguiríamos passar a mensagem de forma objetiva", diz Za­gottis.

"Tirei do armário os ternos que tinha comprado em 2007 só para fazer essas viagens, e que estavam novos. Aqui, só usamos ternos em casamento, funeral e, agora, nas reuniões com in­vestidores", diz Pipponzi, que está qua­se sempre de camisa sem gravata e inaugura pessoalmente as novas dro­garias da rede.

Nessa rodada, os execu­tivos da Raia e dos bancos Itaú BBA, Credit Suisse e Banco do Brasil, que coordenaram a operação, constataram que havia interesse pelas ações da em­presa, que começaram a ser negociados na Bovespa em 20 de dezembro.

Estrear na bolsa, dizem os profissio­nais do mercado, é como passar no ves­tibular. ''A sensação é de alívio e eufo­ria, mas, no dia seguinte, você se dá conta de que os desafios ficaram ainda maiores", diz Reginaldo Alexandre, presidente da Apimec de São Paulo, associação que reúne analistas e exe­cutivos financeiros.

A Raia teve de aprender a funcionar como uma em­presa aberta, o que inclui uma série de proibições - seus executivos não po­dem fazer previsões que estejam fora de comunicados públicos, nem comen­tar resultados antes de ser publicamen­te anunciados - e algumas obrigações, como prestar contas a analistas, gesto­res e acionistas. "O mercado cobra ex­plicações o tempo todo", diz Zagottis.

"Também existe a pressão por aumen­tar ao máximo os resultados trimestrais, mas não podemos deixar isso afetar o longo prazo. Nem sempre é fácil expli­car essa diferença", diz. Por enquanto, com as ações em alta, a empresa tem conseguido convencer os investidores de que vale a pena esperar.

Marca - O maior ativo de qualquer empresa.

Na realidade empresarial contemporânea já não reside qualquer controvérsia sobre quão importantes são os ativos intangíveis de uma corporação, compreendidos estes como o patrimônio da entidade que não tem representação física. E entre os ativos de maior relevância está a marca empresarial, representante imediata e autêntica de um produto ou serviço a ser comercializado pela empresa.

Marca, em sua mais corriqueira definição, é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros similares de procedências diversas. Portanto, ao distinguir produtos e serviços de outros análogos, a marca de uma empresa proporciona ao consumidor a possibilidade da correta identificação, por meio da representação visual da corporação, e consequente escolha do produto/serviço por ele demandada. A marca, portanto, simboliza para o consumidor características da empresa que fabrica o produto ou fornece o serviço, tais como a reputação, qualidade do produto, qualificação dos profissionais que prestam o serviço, além de outras condizentes às atividades por ela praticadas.

Permite ao consumidor a associação dos atributos da empresa aos produtos e/ou serviços fornecidos por ela. Sendo a representação visual da empresa, a marca se apresenta como um dos principais ativos econômicos da empresa. E não apenas pelo poder de identificação por parte do consumidor e conseqüente atração dele, mas pelo poder de se tornar um importante patrimônio da corporação.

Por meio de uma bem conduzida estratégia de branding (designação de origem inglesa para o trabalho de desenvolvimento de uma marca), uma marca legalmente protegida e bem desenvolvida no mercado passa a ter uma importância comercial singular.

Em lista divulgada pela empresa Interbrand1 das marcas mais valiosas do mundo em 2010, é possível mensurar a importância comercial que uma marca pode gerar: Coca-Cola (US$ 70,5 bilhões), IBM (US$ 64,7 bilhões), Microsoft (US$ 60,9 bilhões), Google (US$ 43,6 bilhões), GE (US$ 42,8 bilhões), Mc-Donalds (US$ 33,6 bilhões), Intel (US$ 32 bilhões), Nokia (US$ 29,5 bilhões), Disney (US$ 28,7 bilhões) e HP (US$ 26,9 bilhões).

Observa-se, nesses dados, a importância de investimentos em comunicação para promover uma marca empresarial, o que leva os consumidores, como mencionado alhures, a associarem o símbolo a uma reputação ou conjunto de qualidades que eles valorizam.

Além do valor que a marca agrega ao produto ou serviço comercializado, ela pode ser cedida onerosamente ou licenciada, fornecendo, neste caso, uma forma alternativa de receita por meio de uma empresa de consultoria em estratégia de marcas. Pode, ainda, ser elemento fundamental nos acordos de franquia.

Inafastável, portanto, a importância da proteção legal e de uma estratégia de branding bem conduzida. O primeiro passo para o resguardo desse ativo de grande valia seria seu registro legal, o que garante a exclusividade de uso no território nacional e a importância da proteção à marca empresarial possibilidade de impedir concorrentes de usar sinais semelhantes que possam confundir o consumidor.

No Brasil, o registro de marcas é regulado pela Lei de Propriedade Industrial (Lei 9.279/96) e o órgão responsável pela sua concessão é o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi ), autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

O procedimento de registro passa por quatro etapas fundamentais: busca prévia; depósito do pedido de registro; publicação e exame do pedido; expedição do certificado de registro. A busca prévia, apesar de não obrigatória, é altamente aconselhável, vez que possibilita ao interessado, antes de realizar o depósito do pedido, certificar-se se a marca desejada foi ou não concedida, na categoria pretendida, a outro requerente.

A busca prévia pode ser feita no próprio site do Inpi: www.inpi .gov.br.
Depois da confirmação de que não há registro prévio para aquela marca, o interessado deve depositar o pedido de registro, o que pode ser feito eletronicamente,também pelo site do Inpi. Analisado o pedido, é feita a publicação e exame. Não havendo qualquer restrição, procede-se à expedição do certificado de registro,com o qual o detentor da marca fará jus a todos os atributos inerentes à sua propriedade.

Em razão das várias questões técnicas que envolvem o processo de registro de marca, aconselha-se que o procedimento seja sempre acompanhado por um profissional com conhecimento técnico específico. Muitas vezes se fazem necessárias intervenções para suprir requerimentos do Inpi, o que exige know-how daquele que acompanha o processo de registro.

Concedido o registro, o titular tem o direito exclusivo da marca e todos os demais atributos inerente à sua posição de proprietário, pelo prazo de 10 anos, que pode ser prorrogado indefinidamente, desde que devidamente requerido no prazo estabelecido pela LPI (Lei 9.279/96).A proteção à marca empresarial já se mostra imprescindível para a sobrevivência das empresas.

Ganha importância crescente em todos os segmentos do mercado. A empresa que não desenvolve uma política de proteção e desenvolvimento de sua marca corre sério risco de se ver em desvantagem diante das concorrentes. Desprovida de um bem de valor ímpar na atual conjuntura econômica, que exige do empreendedor uma forte identidade de seus produtos ou serviços, perde significativamente seu poder competitivo.

Takeda compra Nycomed de olho no mercado dos emergentes

Laboratório japonês paga R$ 22,08 bilhões pela fabricante da Neosaldina e Dramin, que possui forte presença em países como Brasil e Rússia.

A farmacêutica japonesa Takeda anunciou ontem o acordo de compra da Nycomed, conhecida no Brasil pelas marcas de medicamentos como Neosaldina e Dramin, por € 9,6 bilhões (R$ 22,08 bilhões).

Segundo Tobias Cottman, porta-voz da empresa, a transação deve ser concluída até o fimde setembro. “Só então, se poderá falar nas ações para a integração das duas companhias, inclusive no Brasil.” Embora a Takeda seja o maior laboratório farmacêutico do Japão e um dos líderes globais, a empresa entrou recentemente no Brasil e apenas terceiriza seus medicamentos.

Já para a suiça Nycomed, o mercado nacional é o segundo do mundo da farmacêutica suíça, ficando atrás apenas da Rússia.

A situação das duas empresas já dá uma ideia do interesse da Takeda na aquisição. “Essa transação transformacional se encaixa na estratégia de nosso crescimento sustentado. A Nycomed permitirá que a Takeda maximize o valor de seu portfólio e nos dá uma presença forte imediata nos mercados emergentes em rápido crescimento o que permitirá dobrar o número de nossas vendas”,afirma o presidente da companhia japonesa, YasuchikaHasegawa, em documento.

Mercados emergentes foram responsáveis por quase dois quintos da receita da Nycomed em2010 e a projeção era de gerar 60% das vendas até 2015. As vendas nesses mercados saltaram 30% no ano passado.

O porta-voz da nova empresa,Tobias Cottman, citou o Brasil como um dos mercados emergentes de interesse da “nova Takeda”.Mas a aquisição tambémpermitirá à companhia japonesa expandir-se na Europa.

Hakan Bjorklund, presidente da Nycomed afirmou que “a combinação da visão inovadora da Takeda com a eficiência da infraestrutura e comercialização da Nycomed deve criar uma parceria global com a habilidade de levar medicamentos para pacientes e serviços de saúde em todo o mundo”. A Takeda tem uma presença forte no Japão, Taiwan, China e nos Estados Unidos. Tanto que só ficou de fora da aquisição, segundo a nota da companhia, o mercado de dermatologia americano.


Droga para o pulmão Em nota, a Takeda cita entre as vantagens da aquisição, as possibilidades de venda do Daxas, medicamento voltado para doenças alérgicas e respiratórias e que deverá ser “a maior fonte de crescimento da nova empresa”. Trata-se de uma nova classe de medicamentos que complementa o tratamento de doenças como bronquite crônica e enfisema pulmonar, que ocorre, na maioria dos casos, em fumantes.

As pesquisas com o princípio ativo do medicamento começaram na Europa há cerca de vinte anos e ainda continuam, uma vez que essas doenças constituem uma das principais causas de morte no mundo. A Takeda atua em várias especialidades médicas, sendo conhecida pela droga para diabetes Actos, cuja patente deve vencer em 2012.

MARCAS MAIS CONHECIDAS

€ 2,8 bilhões É a estimativa de receita feita pelo laboratório japonês Takeda para este ano, após a compra da Nycomed. A companhia é conhecida no Brasil por fabricar medicamentos como a Neosaldina e o Dramin.

MERCADOS EMERGENTES

60% É o quanto deve representar a participação dos mercados emergentes nas vendas totais da Nycomed até 2015. No ano passado, a venda nesses mercados teve uma alta de 30% sobre 2009.

NYCOMED NO BRASIL

R$ 633,5 mi Foi o faturamento da Nycomed no Brasil em 2010. A empresa possui 2% do segmento farmacêutico brasileiro. O mercado nacional constituía o segundo do mundo da empresa, atrás apenas de outro emergente, a Rússia

Planos de Marketing - livro de cabeceira!

Tive o grato prazer de terminar ontem a noite a leitura do livro "Planos de Marketing" do autor Malcolm McDonald da Elsevier.

Ao longo dos últimos anos, li vários livros sobre o tema, e invariavelmente tratavam-se de "receitas de bolo", com diagramas, tabelas e a ordem de como realizar um plano de marketing.

A grande vantagem desta edição deste livro é que existe uma análise crítica de cada capítulo do plano, seguida de vários algorítmos que ajudam a organizar as idéias, que sempre julguei um ponto crítico na elaboração de qualquer planejamento de marketing (temos idéias demais, e muitas vezes, não conseguimos dar sentido a elas, ou mesmo, tornar coerente o conjunto de idéias com os pilares estratégicos do produto ou serviço).

Além disto, existem ao final de cada capítulo uma série de exercícios que ajudam a fixar os conceitos.

E no último capítulo, um guia prático, com tabelas, algoritmos e guias simplificadas de como realizar um planejamento de marketing organizado, limpo, profundamente lógico, e acima de tudo, completo.

Infelizmente nos últimos anos, a industria tem dado pouca atenção ao plano de marketing, a ponto de gerente de produto ser um "gerente tático", preocupando-se muito mais com estoques, disponibilidade de materiais, etc., do que com a máxima mais importante - "como fazer para vender mais"!

Sugiro a leitura do "Planos de Marketing" e vou além, leve-o consigo, como "livro de cabeceira", pois sempre, iremos precisar de um modelo, de uma forma mais organizada de colocar o que imaginamos de melhor para nosso produto ou serviço, e isto, fará muita diferença no momento de apresentar o plano para nossos superiores (se eles, obviamente, derem o mesmo valor para isto).

Merck muda comando e foca pesquisa

No começo de janeiro, menos de duas semanas depois de assumir como presidente-executivo da Merck, Kenneth C. Frazier ficou sabendo que uma comissão de segurança havia bloqueado um estudo quase concluído sobre um medicamento experimental envolvendo 13.000 pacientes. Tratava-se do vorapaxar, um anticoagulante que vinha sendo tratado como a joia da coroa da fila de lançamentos planejados pela Merck. Alguns analistas previam que as vendas poderiam chegar a US$ 5 bilhões por ano.

Apesar do revés, Frazier, 56, com apenas três anos de experiência operacional na Merck, anunciou em 3 de fevereiro que a companhia iria dobrar os gastos com desenvolvimento e investir até US$ 8,5 bilhões com pesquisa em 2011. Esta pesada soma coloca a Merck no topo do ranking dos gastos com pesquisa no mundo, lado a lado com a Pfizer, a líder de longa data e a maior companhia farmacêutica do mundo, e a Microsoft, a gigante dos softwares.

Tropeços como o vorapaxar são, na maneira de ver de Frazier, o preço de se fazer negócios na indústria farmacêutica. "A inovação científica é difícil, complexa, arriscada e incerta em relação ao timing", diz ele. "Ao mesmo tempo, temos oportunidades enormes. Isso é o que uma companhia como a Merck precisa para existir nesse mundo", disse o executivo.

Aumentar a aposta na pesquisa é a resposta de Frazier a uma crise existencial que os grandes grupos farmacêuticos estão enfrentando. O poço de inovação que levou a dezenas de medicamentos que faturaram bilhões de dólares nas décadas de 80 e 90, secou. A Merck, a segunda maior companhia farmacêutica dos Estados Unidos, não é exceção.

As vendas da companhia poderão cair 4% entre 2011 e 2013, segundo a estimativa média de 13 analistas consultados pela Bloomberg. Em dois anos, a companhia enfrentará a competição de medicamentos genéricos que geram um quarto de suas vendas anuais de US$ 46 bilhões, incluindo sua droga mais vendida, o Singulair, para o tratamento de asma. As melhores esperanças da Merck de substituir esses medicamentos ainda levarão anos para chegar ao mercado.

Frazier não seguiu o caminho típico para chegar ao topo de uma companhia farmacêutica. A morte de sua mãe quando ele tinha 12 anos o deixou sob os cuidados do pai, Otis, um homem que "exigia excelência", segundo afirma Clarence Cobb, colega de quarto de Frazier na faculdade. Após concluir o ensino médio, aos 16, Frazier entrou para a Pennsylvania State University. As cartas de aceitação das faculdades de direito de Columbia, Stanford, Cornell e Yale não foram suficientes. "Ele me disse: 'Não ficarei feliz enquanto a carta de Harvard não chegar'", lembra Cobb. "É claro, a carta de Harvard chegou no dia seguinte", completa.

O trabalho de Frazier na defesa da Merck em processos de responsabilidade chamou a atenção da cúpula da companhia; contratado em 1992, em 1999 ele foi nomeado conselheiro-geral da Merck.Em 2004, pesquisa da própria Merck constatou que seu bem sucedido Vioxx, que vinha registrando vendas anuais de US$ 2,5 bilhões, dobrava o risco de um ataque cardíaco ou derrame nos pacientes. Ele foi retirado do mercado e milhares de processos foram movidos contra a Merck, alegando que a companhia havia segurado uma pesquisa anterior que mostrava riscos parecidos. Frazier se viu diante de duas opções: ele poderia seguir o costume de longa data do setor, de resolver casos complicados rápida e silenciosamente, ou poderia enfrentar cada caso na busca de um veredito - sob o risco de arcar com custos legais enormes e fracassos nos tribunais que poderiam manchar o nome da companhia.

Raymond V. Gilmartin, na época presidente-executivo da Merck, diz que para Frazier a escolha foi clara: "Enfrentamos cada caso". Foi uma estratégia arriscada, mas a Merck venceu 11 de 16 processos nos tribunais, antes de concordar em 2007 em estabelecer um fundo de liquidação de US$ 4,85 bilhões. Pelo menos dois casos foram vencidos posteriormente, e mais de 99% dos queixosos decidiram fazer acordos. A conta legal final foi de cerca de US$ 7,7 bilhões - uma soma considerável, mas bem menor que os US$ 18 bilhões que os analistas do banco Merrill Lynch haviam estimado.

Após passar os três anos seguintes como presidente da divisão de saúde humana da Merck, em 1º de janeiro deste ano Frazier assumiu o comando com um estoque de medicamentos experimentais considerado um dos mais arriscados e promissores do setor. Somente na área de terapias cardiovasculares, a Merck tem quatro medicamentos, cada um com potencial de vendas de mais de US$ 1 bilhão por ano, segundo analistas.

Após lançar contra o balanço uma perda contábil de US$ 1,7 bilhão referente ao vorapaxar, Frazier também recuou na meta de lucros da Merck para 2013, alegando que a companhia não conseguiria cumprir a meta sem reduzir os investimentos em pesquisa, algo que ele não quer fazer. O composto da Merck com o maior potencial de lucro, uma pílula de controle do colesterol chamada anacetrapib, continua nos trilhos. O estudo em estágio mais avançado mostra que o medicamento elevou o chamado colesterol bom em 138%, algo sem precedentes, e reduziu o colesterol ruim em 40%, posicionando o medicamento como possível sucessor do Lipitor. Os resultados dos testes finais ainda vão demorar anos.


Fonte: Valor Econômico

EMS Consumo lança este mês campanhas de mídia em todo o País

Divisão prevê investimentos de R$ 50 milhões para manter crescimento de 40% registrado no ano passado.

Com marca já consolidada na área, a divisão EMS Consumo preparou para 2011 um pacote de lançamentos e campanhas que contemplam inserções em rádios e TVs de todo País, com início neste mês de abril.

Soma-se a essas ações, em maio, uma série de iniciativas específicas para internautas via redes sociais e ações promocionais diretas com consumidores.

O plano global, que permanecerá na mídia até dezembro deste ano, receberá investimentos na ordem de R$ 50 milhões. O objetivo é manter o crescimento conquistado em 2010, quando a EMS Consumo registrou 40% de incremento no seu faturamento, superando, inclusive, a projeção inicial de crescer 30%.

As ações estarão concentradas em três pilares e contemplam os principais produtos da divisão, como Gelmax, Bálsamo Bengué e Energil Zinco: Gelmax, produto estomacal que conta com uma linha completa de apresentações - efervescente, mastigável e suspensão oral, além do antiácido e antigases Gelmax Dim.

Ações programadas.: TV: estreia de nova campanha nas principais emissoras de televisão do País, em rede nacional. Trata-se de um filme que, com um estilo bem-humorado, traz a discussão entre uma mulher e o seu estômago, reforçando a eficácia do produto no combate a desconfortos estomacais, como azia, queimação e má digestão. O vídeo foi realizado pela Agência Outlet Marketing.

Novas embalagens: a divisão EMS Consumo reformulou as embalagens de Gelmax, que ganharam visual mais moderno, em cores fortes e atraentes, com um tom de amarelo mais vivo. Os diferentes sabores e tipos de apresentação ganharam maior destaque nas novas embalagens.

Materiais para PDVs: foram desenvolvidos diversos materiais de comunicação para maior destaque na exposição de Gelmax nos pontos de vendas.

Merchandising: a campanha também envolve ações de merchandising em programas de auditório de grande audiência.

Bálsamo Bengué Aerossol: a tradicional marca de produtos voltados para o tratamento de contusões, torcicolos, dores musculares e reumáticas, que além das apresentações em gel e pomada, teve em novembro do ano passado o lançamento da apresentação em aerossol, estará na mídia este ano da seguinte forma:

TV: o filme, realizado em parceria com a Agência Outlet Marketing, com Jade Barbosa, atleta que obteve grande visibilidade por sua participação nas Olimpíadas, volta ao ar nas principais emissoras do País, em nível nacional.

Rádio: vai ao ar a parceria feita com a BandNews FM, para a programação nacional de esportes. A marca patrocinará a cobertura de toda a programação de futebol, além de outros boletins, com novos spots de rádio.

Materiais para PDVs: também serão distribuídos materiais de comunicação para destacar a exposição nos pontos de vendas.

Ações promocionais: em maio, a divisão EMS Consumo lança novas ações diretas aos consumidores, com utilização inclusive das redes sociais.

Energil Zinco - produto que combina a vitamina C e o zinco para estimular as defesas do organismo será a plataforma de comunicação para ações promocionais de toda a família Energil. E para promovê-lo em âmbito nacional, a empresa contará com anúncios em/ações como:

TV: estréia uma campanha em emissoras abertas de televisão, com um filme que marca a nova parceria com a agência We Comunicação.

Merchandising: ainda na TV, a campanha terá ações de merchandising em programas de auditório de grande audiência e transmissão nacional, reforçando a mensagem de saúde e bem-estar associada ao produto.

Rádio: também em parceria com a BandNews FM, os spots com as mensagens de Energil Zinco patrocinarão os programas de Marcos Paulo Reis, no ar aos domingos (programa de duas horas) e em programetes com dicas de saúde, ao longo do dia, durante toda a semana.

Materiais para PDVs: novos materiais de comunicação serão distribuídos nos mais diversos pontos de vendas, reforçando a mensagem de defesa do organismo com Energil Zinco.

Ações promocionais: também estão previstas ações junto aos consumidores, para incentivo à qualidade de vida e bem-estar.

EMS Consumo-Esta divisão da EMS é responsável pela fabricação e comercialização de produtos isentos de prescrição médica (os chamados OTCs ou MIPs) e que apresentam diferenciais no cuidado com a saúde e o bem-estar.

Em 2010, essa área de negócios movimentou em torno de 4 milhões de unidades e teve um incremento de 40% em faturamento, superando a expectativa de crescer 30%.

Para 2011, a EMS Consumo espera manter os mesmos 40% de crescimento. "O objetivo é continuar crescendo, aumentando o market share de nossas marcas. Para isso, estamos também com planos consolidados na área de suplementos vitamínicos e de dermocosméticos, além de vislumbrarmos aquisições de novas marcas ainda neste ano", ressalta o gerente de Marketing da EMS Consumo, Everton Schemes

Biolab, laboratório nacional, reforça pesquisa e lança 12 produtos

Quando no final dos anos 80, Porter colocou a célebre frase sobre estratégia (adaptada por mim, livremente, mas dentro do contexto) -"estratégia não é como fazer para sermos melhores que o concorrente, mas como fazer para ser diferente dele", todas as empresas partiram na busca de não somente atender melhor o cliente, mas como atendê-lo de forma diferente. Em um texto deste blog, do ano passado, já havia comentado sobre o porque a estratégia é importante, e sua relação com a "lei da sobrevivência", pois competir por recursos escassos, agindo da mesma forma, levará uma das espécies a extinção.

A Biolab é uma das empresas que acompanho há algum tempo, e está nitidamente mudando seu conceito de negócios. Há alguns anos, ela nitidamente estava no mercado de produtos similares, competindo por preço.

Atualmente, vemos um esforço grande da empresa em posicionar-se como empresa voltada para inovação, mesmo que incremental de seus produtos. O texto abaixo é bem interessante sobre este momento da empresa.

Vale igualmente para verificar nitidamente a distinção estratégica das empresas no mercado farmacêutico atual e as tendências para os próximos anos.


BIOLAB - MUDANÇA ESTRATÉGICA


Laboratório farmacêutico investe R$ 50 milhões em unidade que terá área de 5 mil metros e será inaugurada em 2012, em Taboão da Serra (SP).


Nos últimos anos, a palavra inovação tem sido repetida de forma obsessiva pela indústria farmacêutica brasileira. Se, na década anterior, os maiores laboratórios praticamente dobraram de tamanho investindo em genéricos, agora se esforçam para desenvolver produtos próprios.

Nesse cenário, a Biolab sai na frente porque, segundo seu presidente técnicocientífico, Dante Alário Júnior, iniciou esse processo antes dos demais. E promete reforçar ainda mais a estratégia nos próximos anos: em 2012 será inaugurado o centro de pesquisa avançada em Taboão da Serra (Grande São Paulo) com 5 mil metros quadrados, onde a empresa está investindo cerca de R$ 50 milhões.


O centro será muito maior do que o atual, de 1,2 mil metros quadrados, em Itapecerica da Serra. Além disso, terá uma unidade semi-industrial, que fará a ponte entre os produtos de pesquisa e a indústria. Em Taboão da Serra, funcionará, a partir de julho deste ano, a parte da Biolab dedicada à produção de medicamentos hormonais, com uma área voltada à hormônios injetáveis.


Doze novos produtos

Com cerca de 140 pesquisadores e técnicos, o centro terá a incumbência de levar adiante o desenvolvimento dos 12 novos produtos que a Biolab pretende lançar este ano — dois sob licença e dez como resultado de pesquisa própria nas especialidades de cardiologia, ginecologia, dermatologia e ortopedia. Nos planos da companhia está também o lançamento de dois medicamentos à base de novas moléculas, desenvolvidas exclusivamente pela Biolab, até o final de 2012.

No total, o laboratório tem projetos de desenvolvimento de 32 produtos, sendo três no campo de inovações radicais. Há também 48 projetos destinados a melhorar as indicações e características de drogas conhecidas.


Atualmente, a Biolab está entre os quatro maiores laboratórios farmacêuticos do Brasil, com um faturamento de R$ 676 milhões em 2010.

Desde a sua fundação, em 1997, a companhia optou por não trabalhar com genéricos, investindo em medicamentos sob prescrição. “A opção reforçou a estratégia de apostar em pesquisa para o desenvolvimento de fórmulas inovadoras”, diz Alário Júnior. “Somos o laboratório brasileiro que mais investe em pesquisa e inovação, com 7% do faturamento total por ano.”


Esse investimento se aplica às atividades próprias mas também a parcerias com universidades e laboratórios nacionais e internacionais de onze países.

Há um mês, a Biolab iniciou uma parceria pioneira na indústria farmacêutica com a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) para apresentação de projetos com o objetivo de gerar resultados aplicáveis no desenvolvimento de novos medicamentos.

O investimento previsto é de R$ 5 milhões, divididos igualmente por três anos. Diante do interesse dos pesquisadores, a empresa até se surpreendeu. “Tenho a expectativa de obter de três a cinco bons projetos com esta parceria, além de novas plataformas tecnológicas que podem agregar às nossas pesquisas”, diz Alário Júnior.

Com outros laboratórios nacionais que realizam pesquisas, a Biolab participa da criação da FarmaBrasil, associação destinada a fortalecer essa atividades, entre outras coisas, pleiteando mais apoio dos órgãos governamentais regulatórios.


INICIATIVAS

● Laboratório terá unidade semi-industrial destinada à adaptação de novos medicamentos à escala de comercialização.


● Os principais mercados de atuação da Biolab são medicamentos para cardiologia, ginecologia e dermatologia.

● Parceria com a alemã Merz resultou em empresa voltada à cosmética médica, cujo principal produto é uma toxina botulínica.

● Até 2010, a Biolab entrou com 164 pedidos de patentes. A empresa tem projetos de desenvolvimento de 3 moléculas.


INCREMENTO - R$ 50 mi é o valor investido pela Biolab na construção do seu novo centro de pesquisa que será inaugurado em julho em Taboão da Serra, na Grande São Paulo.

PARCERIA - R$ 5 mi é o total previsto no acordo de cooperação entre o laboratório farmacêutico e a Fapesp para apoiar projetos em medicamentos para diversos tipos de patologia.

INVESTIMENTO - R$ 47 mi é o valor gasto pela empresa com atividades voltadas ao desenvolvimento de novos produtos em 2010, ou 7% do faturamento no ano.

CRESCIMENTO - R$ 1,2 bi é a expectativa de faturamento líquido da empresa para 2014 com a previsão de lançamento dos novos medicamentos exclusivos.

“Quem veio depois vai partir do zero”

ENTREVISTA DANTE ALÁRIO JÚNIOR - Presidente técnico-científico da Biolab.


O sócio da área científica da Biolab, Dante Alário Júnior, aposta em projetos com pesquisadores das universidades para aumentar o portfólio da empresa. Parceria recente com a Fapesp demonstrou que o interesse é enorme. E que este pode ser o caminho para a inovação na indústria demedicamentos.


Por que a Biolab sai na frente na corrida por inovação da indústria farmacêutica?

Porque começamos antes e esse é um processo que leva tempo. Quem chegou depois tem que começar do zero e o ciclo de desenvolvimento de um produto costuma levar entre dez e quinze anos. Enquanto a indústria farmacêutica de um modo geral optou por um caminho mais imediatista, nós pensamos em uma estratégia diferente, mesmo quando não existia ainda a lei de patentes. Nunca nos interessamos em fazer genéricos, por exemplo. Esta não é a nossa meta. Em vez disso, criamos uma estrutura para desenvolver novos produtos, realizar ensaios, e testes para adaptação de moléculas. Isso mesmo sabendo que o Brasil não tinha, e mesmo agora ainda não tem, uma história de pesquisa e inovação. Tivemos que buscar lá fora, fazendo parceria com pequenas empresas multinacionais porque as grandes não precisamde nós.


Quando vocês iniciaram não foi aindamais difícil?

Nós demos muitas cabeçada, apanhamos porque também não tínhamos estrutura, o país não tinha gente, tudo precisava ser feito lá fora. Não fomos à falência mas apanhamos. Éramos muitometidos, queríamos obter uma nova molécula logo de cara. Hoje aprendemos a dar um passo de cada vez.


Em que tipo de projetos há interesse?

Todos, desde que tenha inovação! Até porque somos uma empresa jovem, nós queremos nos apropriar de oportunidades de negócios, seja nas áreas que já atuamos, como oncologia,dermatologia, ginecologia e até cosméticos com aplicações médicas. Sabemos que o investimento em pesquisa demora a dar dividendos e estamos prontos para esperar.


A universidade está mais aberta para trabalhar coma iniciativa privada? Por que essa expectativa quanto a parceria com a Fapesp?

Eu acho que é difícil que a universidade tenha visão empresarial. Ela tem a obrigação de formar gente com qualidade e fazer pesquisa, não necessariamente de valor comercial. A função da indústria é aproveitar esse conhecimento e transformar em produtos. Nós tínhamos uma experiência anterior que não foi boa. Há alguns anos, fizemos uma chamada de pesquisa por meio do Consório de Indústrias Farmacêuticas (Coinfar), aberta para o Brasil todo. Chegaram 70 projetos. Quando fomos analisar, sobrou um – que não era viável. Mas o Brasil mudou e a visibilidade da Fapesp é muito maior. Antes de terminar o prazo da chamada, o interesse despertado já é enorme, inclusive de áreas diversas e até mesmo com a oferta de novas plataformas tecnológicas, o que também nos interessa. Tenho a expectativa de obtermos pelos menos três a cinco bons projetos no final do processo.


Materia: Fonte: Brasil Econômico – SP - MArtha San Juan

Genéricos vão segurar aumento nas farmácias

Laboratórios anunciam que não reajustam preços de imediato, enquanto as drogarias garantem valores antigos nos estoques.O aumento dos preços dos remédios — que oficialmente começou no dia 31 de março, mas ainda não chegou às farmácias — vai esperar um pouco mais. Com a ajuda dos genéricos.

Diversas redes de drogarias já confirmaram que vão segurar as altas autorizadas pelo governo. A Drogasmil congela tudo em até um mês. As farmácias Extra, da rede de supermercados, também anunciaram adiamento do reajuste, pelo menos, até o dia 20 deste mês. A Pacheco confirma que negociações garantirão a manutenção dos preços, especialmente os dos genéricos, que representam 30% das vendas de unidades.

O reajuste anual fixado pelo governo — de 4,7%, em média — atualiza a tabela de Preços Máximos ao Consumidor (PMC) de 19.260 apresentações, mas não acarreta aumentos automáticos.

Os índices fixados pela Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (6,01%, 4,77% e 3,54%) definem o teto de preços, que podem ser menores, mas não maiores do que o PMC autorizado.Vice-presidente do Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos de São Paulo (Sindusfarma), Nelson Mussolini explica que o segredo é a concorrência. “Há cinco grandes fabricantes de genéricos e disputa nas prateleiras e compras no varejo.

A concorrência faz o preço baixar. O mercado tem crescido bastante, há uma nova classe consumindo. Pessoas com novos empregos também têm acesso ao médico, ao plano de saúde e ao medicamento”, analisa. “O medicamento hoje é prevenção. Produtos de hipertensão são preventivos. Evitam acidentes vasculares e ataques cardíacos. O acesso é uma política pública.

Hoje, há produtos perdendo patentes, permitindo a entrada de mais genéricos”, complementa. Mussolini explica que, independentemente dos anúncios públicos de que preços não vão subir, o consumidor deve pesquisar. “Olhe o preço como um todo. Vá a uma ou duas redes de farmácias diferentes”, recomenda.


O corretor Luiz Carlos Pereira, 53 anos, é usuário de remédio para o estômago. “Custa R$ 206,78 e só dura um mês. Pesa mais de 10% no orçamento. Minha mulher também usa. É um dinheiro que a gente fica aborrecido de gastar”, conta.Fim de patentes, dólar em baixa, estoque programado e concorrência ajudam.


AVISO DOS LABORATÓRIOS


A distribuição das revistas da ABCFarma contendo os novos preços começa hoje, mas as farmácias se prepararam para fidelizar os clientes, segurando a alta, cada uma com sua estratégia.

Na rede de drogarias Pacheco, o forte está nos genéricos. Os grandes laboratórios avisaram que não vão subir os preços. Não foi preciso nem negociar. GENÉRICO - Essa é uma tendência que foi verificada nos últimos três anos. As empresas não repassam de imediato. O mercado foi ampliado, com acesso das classes C e D.

A concorrência, especialmente entre genéricos, cresceu. Além disso, a queda no preço do dólar teria ajudado bastante, porque grande parte da matéria prima é importada. Em alguns casos, o genérico não tem o preço alterado desde 2010.

A revista pode manter preços de alguns na íntegra.


EFEITO VIAGRA - Para o presidente da Associação do Comércio Varejista de Farmácias do Rio (Ascoferj), Luiz Carlos Marins, o efeito do genérico pode ser percebido nas vendas do Viagra. “Quando o prazo da patente do Viagra expirou, o preço caiu mais de 40%. O Amoxil, que hoje tem em várias versões, também é bastante acessível. O genérico consegue normatizar o mercado”, explica.VOLUME - Marins lembra que muitas redes compraram volumes grandes e fizeram estoques, sabendo que o aumento viria em abril: “Assim, a gente consegue segurar o preço com o estoque antigo”.

A onda de fusões e aquisições continua....Amgem compra a Bergamo!

A empresa americana de biotecnologia Amgen fechou ontem a aquisição do laboratório brasileiro Bergamo, que desenvolve medicamentos com foco em doenças graves.

O valor do negócio - discutido há alguns meses pelas companhias - totalizou US$ 215 milhões e envolverá a unidade produtiva da brasileira em Taboão da Serra (SP).

"Nós atuamos no mesmo mercado. O portfólio da Bergamo, particularmente do setor de oncologia, é complementar ao nosso", afirmou ao Valor o vice-presidente da Amgen para Ásia e América Latina, Richard Davies.

Segundo o executivo, o foco da americana no país será o segmento oncológico e o setor hospitalar governamental.

Com a aquisição, o Brasil se torna a segunda maior subsidiária da companhia, em termos de funcionários, atrás apenas da Holanda. Com 430 funcionários, a força de trabalho da Bergamo vai se somar aos cerca de 17 mil empregados da Amgen, que atua em 50 países.

Na América Latina, a unidade produtiva adquirida será a primeira da multinacional na região. A empresa tem no México uma operação comercial, enquanto nos demais países latinos opera por meio de distribuidores.

Até o negócio com a Bergamo, a Amgen tinha cerca de 30 funcionários no Brasil, que trabalhavam em um centro de pesquisas da empresa, em São Paulo.

A Mantercorp, recentemente comprada pela Hypermarcas, era a distribuidora da companhia no país. O acordo de ontem envolveu também a recuperação, por parte da americana, dos direitos sobre seus produtos que haviam sido cedidos à Mantercorp.

"Nossa estratégia para o Brasil envolvia essas três questões: a capacidade científica, a recuperação dos medicamentos cedidos e a compra da Bergamo. Queremos participar do mercado brasileiro, trazendo medicamentos inovadores. Esse é só o primeiro passo no Brasil", afirmou o executivo, que não descarta futuras aquisições no país, mas agora se focará no crescimento orgânico.

Com sede na cidade de Thousand Oaks, na Califórnia, a Amgen é uma empresa de capital aberto, com ações listadas na Nasdaq. No ano passado, a receita da multinacional somou US$ 15,053 bilhões, o que representou um avanço de 3% ante os resultados de 2009. O lucro líquido passou de US$ 4,605 bilhões para US$ 4,627 bilhões. Para este ano, a empresa prevê uma receita na faixa de US$ 15,1 bilhões a US$ 15,5 bilhões.

A Bergamo, por sua vez, acumulou uma receita bruta de R$ 133 milhões em 2010, frente aos R$ 118 milhões verificados no ano anterior. A empresa foi fundada em 1916 e é especializada em oncologia, medicamentos hospitalares - com foco em produtos biológicos e biotecnológicos -, dermatologia, reprodução humana e farmácias, por meio da comercialização de hormônios de crescimento