Como acontece desde 2003, a Febrafarma lançou semanas atrás o Painel Social do Setor Industrial Farmacêutico – Ações 2008, anuário que detalha os investimentos, pessoas beneficiadas e as iniciativas socialmente responsáveis mantidas pelos laboratórios instalados no país.
Ao todo, foram investidos no ano passado R$ 79 milhões em 632 programas que beneficiaram 24,5 milhões de pessoas em oito categorias: Comunidade; Cultura; Educação; Meio Ambiente; Saúde; Valorização da Vida; Voluntariado; e Outros.
As áreas mais contempladas foram Saúde (R$ 32,1 milhões); Educação (R$16,3 milhões) e Comunidade (R$ 9,4 milhões).
A sétima edição do Painel Social reúne os programas desenvolvidos por 64 laboratórios filiados às 15 entidades que compõem a Febrafarma.
É estimulante notar o significativo salto na quantidade de pessoas atendidas pelas ações em várias categorias desde o primeiro levantamento. Os programas voltados à melhoria da saúde beneficiavam 900 mil pessoas em 2002 e hoje atendem 7 milhões. Programas de apoio às comunidades passaram de 111 mil para 2,53 milhões de beneficiados. Os programas de preservação ambiental atingiram 77 mil pessoas em 2002 e quase 6 milhões de pessoas no ano passado.
No prefácio do anuário, chamo a atenção para a mudança e ampliação do foco das ações desenvolvidas por empresas e entidades dos diversos segmentos da sociedade brasileira.
O compromisso com a comunidade, antigamente restrito à filantropia, e que décadas atrás teve seu escopo ampliado para a responsabilidade social, ganhou nos últimos tempos uma abordagem mais abrangente e afinada com os desafios do presente: Sustentabilidade.
Este é o termo que hoje sintetiza a preocupação da sociedade com a conservação do planeta, a relação equilibrada entre economia e meio ambiente, a promoção e a integração de povos e culturas.
A consciência de que o futuro da espécie humana depende, entre outras iniciativas, da redução das desigualdades, de tecnologias limpas e menos predadoras, de modelos de negócio éticos e da atuação solidária das empresas está disseminada em quase toda parte.
Trata-se de um valor que as novas gerações aprendem desde cedo e cuja adoção vem sendo exigida de indivíduos, governos e corporações como prática obrigatória.
Na indústria farmacêutica, ele faz parte essencial de sua atividade.
Sustentabilidade - sinônimo de manutenção e sobrevivência - é um conceito que o setor conhece bem, não fosse o foco dos laboratórios o desenvolvimento de produtos que curam doenças e melhoram a qualidade de vida.
Portanto, os programas descritos no Painel Social nada mais são do que a transposição dessa idéia para outras áreas de atuação, tão importantes quanto a fabricação de medicamentos para o bem-estar e a prosperidade da população brasileira.
Ciro Mortella - presidente-executivo da Federação Brasileira da Indústria Farmacêutica (Febrafarma)
quarta-feira, 5 de agosto de 2009
segunda-feira, 3 de agosto de 2009
O que Darwin e a evolução das espécies tem a ver com estratégia?
Neste período do ano invariavelmente, as empresas estão debruçadas no processo de elaboração do planejamento estratégico, e este deve ser o processo mais importante nas empresas, pois está diretamente relacionado a sobrevivência da empresa no mercado. Neste sentido, como forma de discutir a base sob a qual se formou a competição e a estratégia, gostaria de revisar alguns conceitos que considero fundamentais.
Em 1934, um professor chamado G.F. Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o “pai da biologia matemática”, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade de nutrientes.
Concluiu que se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam, pois competiam pelos mesmos recursos, uma espécie terminaria por aniquilar a outra, inevitavelmente.
Essa observação conduziu ao princípio de Gause da “exclusão competitiva”: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. O que aprendemos com isto?
A competição existe muito antes das guerras travadas no marketing moderno, e muito antes de conhecermos e definirmos claramente os conceitos de estratégia, pois começou com o surgimento da própria vida.
No surgimento dos primeiros seres vivos, quando os recursos eram adequados, os organismos se multiplicavam e se mantinham vivos de uma geração a outra geração. Este equilíbrio, contudo não existe na vida, e o que se percebeu foi que milhares de espécies foram se desenvolvendo, criando uma rede complexa de interação, competindo pelos recursos, e se adaptando a cada geração, tentando diferenciar-se das outras, criando uma “vantagem única”, lutando pela sobrevivência.
O que se viu ao passar dos anos, séculos, é que quanto mais rico o ambiente, maior a variação possível entre as espécies,,e portanto, maior a competição pelo aumento considerável de espécies e o crescimento não equivalente de recursos, gerando um desequilíbrio constante.
Mas o que o Claudemir quer dizer com este texto extraído da biologia?
Que durante milhões de anos, a competição sempre existiu e ela foi um processo de seleção natural, descrita por Charles Darwin, onde os mais aptos e fortes sobrevivem. E ser mais apto, tem um sentido de ser suficientemente diferente, extrair recursos para sobreviver de uma forma única.
No nosso ambiente de trabalho, na vida corporativa, no mundo dos negócios, se os recursos pudessem crescer indefinidamente, o mercado de oportunidades seria infinito, porém sabemos que existe um limite claro para este crescimento, pois os recursos são sempre finitos. Logo, um número maior de competidores acabam por aniquilar com o passar do tempo, uns aos outros.
E creio que podemos dar exemplos e mais exemplos nos negócios, de empresas que competiam pelos mesmos clientes, usando os mesmos canais de venda, com os mesmos valores, serviços e produtos semelhantes, e creio que o princípio de Gause se confirmou nos negócios, tal qual na biologia.
Logo, com o tempo, a estratégia, buscando formas de competir e criar uma vantagem única tornou-se fundamental para a sobrevivência das empresas.
Com a estratégia correta, pode-se planejar o futuro das empresas dentro do ambiente de negócios, da mesma forma que as espécies descritas por Darwin conseguiram sobreviver ao longo de sua evolução.
Logo, a estratégia pode ser definida como um plano deliberado para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Por este conceito elementar, os competidores mais parecidos com você, são os mais perigosos, pois inevitavelmente estarão lutando pelos mesmos recursos.
Existe uma frase que considero muito forte e que contextualiza este texto – uma empresa que não consiga gerar uma vantagem competitiva, uma diferença única, não apresenta motivos para existir. Por que isto? Pelo simples fato de que seus competidores sempre terão propostas de valor semelhantes a sua, e, portanto, podem substituí-la facilmente. Sua ausência no mercado, não fará a menor diferença.
Agora, por que vemos empresas e mais empresas buscando aumentar o seu “market-share”, numa luta incansável contra os concorrentes, de forma sangrenta?
O objetivo das empresas sempre deveria ser a expansão do mercado. Utopia? Talvez não! O que vemos pela experiência é que os executivos são pressionados constantemente por resultados em curto prazo e por isto, miram seus esforços para o mercado existente, para os mesmos clientes de seus concorrentes. Isto é a morte!
Neste tipo de guerra, com propostas tão semelhantes, com baixa diferenciação, o que vale é a percepção, ou seja, a forma como os clientes (os compradores) enxergam as empresas, e por este motivo, necessitamos investir tanto em propaganda.
Ganhará a batalha quem conseguir maior visibilidade frente ao cliente.
Os executivos nasceram e foram treinados (e eu me incluo neste “seleto” grupo) com a idéia de que para obter um desempenho excepcional, uma empresa deve vencer a concorrência! Pronto, naturalmente “miramos” nosso concorrente, seguimos seus passos e tentamos fazer as mesmas coisas, porém de um jeito um pouco diferente, competindo por “market-share” e não por expansão do mercado.
O grande problema é que os executivos da concorrência ouviram a mesma história e sofrem as mesmas pressões.
Como vencer este dilema? Talvez aproveitar as lições de Darwin e das espécies e mirar os clientes (nossos recursos) buscando criar uma diferenciação (vantagem competitiva) a partir deles?
Mas minha empresa está cheia de “produtos similares” e o mercado está repleto de propostas de valor iguais, e preciso cada vez mais de investimentos em propaganda para me destacar, ou então abaixar o preço para competir!
Olhar a perspectiva do cliente, colocar o produto sobre esta visão, são a base da formação da estratégia e da busca pela diferenciação. Isto, porém está deixando de ser feito pelo fato de que os executivos vêm se esquecendo do conceito elementar de estratégia, da base da formação de uma forma única de competir.
Precisamos urgentemente voltar a estratégia, lutar contra esta pressão.
A pressão de entrar em uma sala de reuniões e a partir de uma discussão de trinta minutos, respondendo perguntas fáceis, olhando para nós mesmos e nossos competidores, sem qualquer método de elaboração e validação de propostas únicas, elaborando formas diferentes de entregar o mesmo valor para os clientes, e calcular quanto “market-share” conquistar (aliás, aí temos uma bela idéia para um futuro “post” no blog, pois sem método, também não chegamos a lugar algum).
Creio que podemos aprender muito com a evolução das espécies afinal.
Em 1934, um professor chamado G.F. Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o “pai da biologia matemática”, publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade de nutrientes.
Concluiu que se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam, pois competiam pelos mesmos recursos, uma espécie terminaria por aniquilar a outra, inevitavelmente.
Essa observação conduziu ao princípio de Gause da “exclusão competitiva”: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. O que aprendemos com isto?
A competição existe muito antes das guerras travadas no marketing moderno, e muito antes de conhecermos e definirmos claramente os conceitos de estratégia, pois começou com o surgimento da própria vida.
No surgimento dos primeiros seres vivos, quando os recursos eram adequados, os organismos se multiplicavam e se mantinham vivos de uma geração a outra geração. Este equilíbrio, contudo não existe na vida, e o que se percebeu foi que milhares de espécies foram se desenvolvendo, criando uma rede complexa de interação, competindo pelos recursos, e se adaptando a cada geração, tentando diferenciar-se das outras, criando uma “vantagem única”, lutando pela sobrevivência.
O que se viu ao passar dos anos, séculos, é que quanto mais rico o ambiente, maior a variação possível entre as espécies,,e portanto, maior a competição pelo aumento considerável de espécies e o crescimento não equivalente de recursos, gerando um desequilíbrio constante.
Mas o que o Claudemir quer dizer com este texto extraído da biologia?
Que durante milhões de anos, a competição sempre existiu e ela foi um processo de seleção natural, descrita por Charles Darwin, onde os mais aptos e fortes sobrevivem. E ser mais apto, tem um sentido de ser suficientemente diferente, extrair recursos para sobreviver de uma forma única.
No nosso ambiente de trabalho, na vida corporativa, no mundo dos negócios, se os recursos pudessem crescer indefinidamente, o mercado de oportunidades seria infinito, porém sabemos que existe um limite claro para este crescimento, pois os recursos são sempre finitos. Logo, um número maior de competidores acabam por aniquilar com o passar do tempo, uns aos outros.
E creio que podemos dar exemplos e mais exemplos nos negócios, de empresas que competiam pelos mesmos clientes, usando os mesmos canais de venda, com os mesmos valores, serviços e produtos semelhantes, e creio que o princípio de Gause se confirmou nos negócios, tal qual na biologia.
Logo, com o tempo, a estratégia, buscando formas de competir e criar uma vantagem única tornou-se fundamental para a sobrevivência das empresas.
Com a estratégia correta, pode-se planejar o futuro das empresas dentro do ambiente de negócios, da mesma forma que as espécies descritas por Darwin conseguiram sobreviver ao longo de sua evolução.
Logo, a estratégia pode ser definida como um plano deliberado para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Por este conceito elementar, os competidores mais parecidos com você, são os mais perigosos, pois inevitavelmente estarão lutando pelos mesmos recursos.
Existe uma frase que considero muito forte e que contextualiza este texto – uma empresa que não consiga gerar uma vantagem competitiva, uma diferença única, não apresenta motivos para existir. Por que isto? Pelo simples fato de que seus competidores sempre terão propostas de valor semelhantes a sua, e, portanto, podem substituí-la facilmente. Sua ausência no mercado, não fará a menor diferença.
Agora, por que vemos empresas e mais empresas buscando aumentar o seu “market-share”, numa luta incansável contra os concorrentes, de forma sangrenta?
O objetivo das empresas sempre deveria ser a expansão do mercado. Utopia? Talvez não! O que vemos pela experiência é que os executivos são pressionados constantemente por resultados em curto prazo e por isto, miram seus esforços para o mercado existente, para os mesmos clientes de seus concorrentes. Isto é a morte!
Neste tipo de guerra, com propostas tão semelhantes, com baixa diferenciação, o que vale é a percepção, ou seja, a forma como os clientes (os compradores) enxergam as empresas, e por este motivo, necessitamos investir tanto em propaganda.
Ganhará a batalha quem conseguir maior visibilidade frente ao cliente.
Os executivos nasceram e foram treinados (e eu me incluo neste “seleto” grupo) com a idéia de que para obter um desempenho excepcional, uma empresa deve vencer a concorrência! Pronto, naturalmente “miramos” nosso concorrente, seguimos seus passos e tentamos fazer as mesmas coisas, porém de um jeito um pouco diferente, competindo por “market-share” e não por expansão do mercado.
O grande problema é que os executivos da concorrência ouviram a mesma história e sofrem as mesmas pressões.
Como vencer este dilema? Talvez aproveitar as lições de Darwin e das espécies e mirar os clientes (nossos recursos) buscando criar uma diferenciação (vantagem competitiva) a partir deles?
Mas minha empresa está cheia de “produtos similares” e o mercado está repleto de propostas de valor iguais, e preciso cada vez mais de investimentos em propaganda para me destacar, ou então abaixar o preço para competir!
Olhar a perspectiva do cliente, colocar o produto sobre esta visão, são a base da formação da estratégia e da busca pela diferenciação. Isto, porém está deixando de ser feito pelo fato de que os executivos vêm se esquecendo do conceito elementar de estratégia, da base da formação de uma forma única de competir.
Precisamos urgentemente voltar a estratégia, lutar contra esta pressão.
A pressão de entrar em uma sala de reuniões e a partir de uma discussão de trinta minutos, respondendo perguntas fáceis, olhando para nós mesmos e nossos competidores, sem qualquer método de elaboração e validação de propostas únicas, elaborando formas diferentes de entregar o mesmo valor para os clientes, e calcular quanto “market-share” conquistar (aliás, aí temos uma bela idéia para um futuro “post” no blog, pois sem método, também não chegamos a lugar algum).
Creio que podemos aprender muito com a evolução das espécies afinal.
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